少加班的兩個方法－台積電張忠謀 還給員工兩小時作者：黃靖萱 出處：天下雜誌 466期 2011/02 高科技業的員工，有可能擺脫加班、過勞的惡性循環嗎？在張忠謀的帶動下，台積電員工一週平均工時， 已逐漸降低為五十小時。兩個做法，讓公司效益提升、也把生活還給員工。
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答，分針跳過十二，時針停留在六。「我現在要回家了，」台積電董事長張忠謀緩緩起身， 牽著夫人張淑芬的手，走出辦公室。 長久以來，台灣高科技業的長工時文化，深深植入每家公司， 「愛拚才會贏」、「沒有功勞也有苦勞」的想法， 讓過勞死的悲劇沒多久總會躍上新聞一次，也震撼了張忠謀。 二○○九年，一封直接送到張忠謀信箱的基層工程師離職告別信，在台積電裡掀起波瀾， 信中揚揚灑灑地列出工程師加班的嚴重情形，讓台積電高層為之震怒，要求重新檢討管理制度。 「我說不要讓員工work這麼hard，他們還半信半疑，以為我希望每個人愈work hard愈好，」 張忠謀因此決定開始跟大家說說自己的故事。 「五十幾年來，無論是擔任基層工程師，還是總經理、董事長，我的工作時間，一星期幾乎不超過五十小時，」 張忠謀認為，「一個人每天工作這麼長的時間，你能相信他最後幾個鐘頭做事的品質嗎？」
張忠謀的承諾與改變 二○一○年中開始，張忠謀不厭其煩地對內一再溝通「工作、生活、承諾」的理念，開始帶動改變。 對外，接受中央大學的演講邀請，他也選擇談論同樣的題目。 原本仍抱持著懷疑、觀望的台積電員工，開始相信了，動了，也改變了。 不到半年，台積電員工的一週平均工時，已經從五十多小時逐漸降到五十小時， 僅少數單位因季節性或特殊專案因素而稍稍超出。 |
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走在園區裡，台積電人力資源副總杜隆欽遇到熟人，第一句總會被問，「五十小時真的可以做到嗎？」
走出園區，走入校園，一週五十工時，仍是話題。
台積電十二吋廠營運副總經理王建光為了校園訪才，來到成大，
成大電機系教授見到他的開場白，也是圍繞在五十小時的工時上。
景氣復甦，全球競爭掀起人才保衛戰，創造更好的企業文化及工作環境，顯得更加重要。
張忠謀曾說，未來台積電的策略，將是更積極地增加附加價值，靠的就是技術及資本投入。
技術來自研發，台積電的研發經費在今年將達十億美元，資本支出更將達七十八億美元，
較去年五十八億，成長三四％，創歷史新高，持續拉開與競爭者的技術門檻。
競爭者也不示弱，覬覦台積電的市場地位，全球半導體業積極擴廠徵才，
三星、全球晶圓（Global Foundry）不斷高調揭露擴廠計劃，也展開一波挖角、搶人才大戰。
去年，台積電明明是營收超過四千億的史上新高紀錄，產能利用率超過了一○○％，
但台積電的員工，平均工時卻是反向地降低。
「董事長一再提醒所有主管，要思考如何做對的事。而不是靠延長工時，把事做好。這完全是兩回事，」
杜隆欽認為，「以前大家都認為把事情做完就好，但忘了裡面可能隱藏很多白費功夫、無效率的工作。」
方法一 減少無效率的會議
超時工作，除了員工個人的工作習慣外，原因還有企業文化及工作設計。縮短工時的做法，從減少無效率的會議開始。
早上九點多，台積電一座十二吋廠，三十多位員工魚貫走出大會議室，這一天，他們的會議只開了不到半小時。
相較半年前，這群人每天早上在會議室裡，總要耗掉一到二小時。
這是各廠內高達七、八十位同仁，每天都必須參加的生產晨會，但所有內容，卻不見得和每個與會的人員都相關。
現在，台積電將生產會議的內容及參與人員切割為三個階段。
第一階段是報告整體的生產指標，強調當天生產線的重點，讓所有人在二十分鐘內得到完整的訊 息。
第一階段結束後，將近一半的人員就可以離開，開始一天的工作。
會議的第二階段，重點討論設備問題，時間同樣控制在半小時內。
最後，第三階段的重點，則 是需要花長一點時間做深入討論的內容，參與人員更精簡。
「將會議頻率、參加人員減少，報告的時間變短，就能省出一些時間來，」王建光說。
不需重設典章制度，減少工作負荷，只要將思維推回到最基本，許多事重新追根究柢，不再習以為常。
主掌台積電十二吋廠營運，管理幅度超過一萬人的王建光，重新檢視底下員工的工作細節後發現，
光是設備同仁每天花在等待的時間，就超過一到二小時。
每 天，製造部為了生產更多晶圓，規定早上八點半得交機台給設備人員做維修整理，
但有時卻拖到十點還捨不得交出，讓設備人員只能枯等。
工作的排擠，造成設備人 員的工作完成時間，也得往後順延一個半小時。
因為張忠謀的決心，加上將五十小時列入ＫＰＩ管理。
部門績效的衡量重點，轉變為效率，在降低工時的共識下，製造部準時八點半交機，連帶影響的，也縮減設備人員的工時。
「不去管它，久而久之，就像熱力學的原理，人的工作習慣也會發散，
一旦有規範去控制，又會開始收斂，變得更有秩序，」王建光用著很理工的譬喻形容。
方法二 善用科技提升效率
魔鬼藏在細節裡，事實上，浪費也在細節裡。
叭、叭、叭，警鈴又響起，工程師迅速跑到出問題的機台，急著解決異常。
過去，在沒有特別強調工作效率下，大家習慣了警鈴聲，工程師也將處理異常，視為工作內容，
而忘了要積極從根本徹底消除警鈴響起的原因。
現在，深入了解異常原因，徹底解決，降低警鈴發生頻率，有效降低工程師的工作量。
提升效率、降低工時方法之一，是善用科技。
透過開發各項系統的協助，可以快速將問題收斂到某一機台、某一元件、某一步驟，加速工程師解決問題的速度。
「五十個小時的推行，觸發我們對work smart的想法，怎麼樣善用我們的腦袋做更有價值的事，」
王建光認為，工程師的時間不該大量花在蒐集資訊，而是要用他們的智慧做判斷。
另外，一向採取「師徒制」的台積電，也利用新開發的訓練系統，減少「師父」的負荷。
過去，一個新人在能真正上線值班之前，都要跟著師父學習，師父工作負荷也會增加，
而且，如果師父太忙，新人的學習也會慢下來。
現在則是透過訓練系統，新進工程師可以自我學習，取得線上認證，有特別需要時再請教師父。
這套系統，台積電仍在持續開發涵蓋更多的訓練內容。
就連工時最長的研發工程師，因為有了新的監控系統，下班後，
他們不用非要在公司裡，只為了等待二十四小時在生產線上流動的實驗數據。
現在他們能正常下班，只要實驗產品一完成，再上線透過遠距檢查產品狀況即可。
「我覺得大部份的人生活都有因此改善，六、七點回家，可以和家人一起吃晚飯，陪小孩，
和過去相比，每天多出的兩個小時，真的是quality hours，」
現在，王建光每天七點前就會離開辦公室，享受他的quality hours。
鏡頭轉到位於台北的某消費性電子大廠。
每到晚上九點，主管會站起來伸伸懶腰，走一走，巡一巡，不是要看哪些員工還認真的留下來打拚，
而是看看誰的位置空了，誰「這麼早」回家。
主管沒走，誰敢走的氣氛，在台積電逐漸淡化。
「很多人以前都在看他的主管什麼時候回家，才敢離開，但是董事長告訴大家他的經驗，也要主管們身體力行，
很多主管的行為改變之後，才能帶動幾萬人一起改變，」杜隆欽說。
好的企業文化是搶不走的競爭力。一年半內，台積電的員工人數增加超過一萬人，
「五十個小時」已經從園區傳到校園，台積電每一場校園徵才，人氣都較往常更熱烈。
台積電積極推動一週五十小時，有理念，有行動，有效果。員工贏回了生活，公司則贏得了更多的人才及競爭力。
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